对于华为任正非提出的“让听得见炮火的人呼叫炮火”这句话，运营商人士是这么理解的

【IT时代网、IT时代周刊编者按】这篇文章是一名电信运营商的内部员工，在深入研究华为总裁任正非提出的“让听得见炮火的人呼叫炮火”之后，引出的种种思考。这说明，当华为并不局限于满足他们的运营商客户，已经站在运营商的角度思考问题时，华为关于团队、客户与业务建设构想，可能就会成为运营商重要的决策依据。换句话说，这篇文章其实显示出，华为是最了解电信运营商的。因此，研究华为的战略构想，在很大程度上，也能够为运营商在应对互联网冲击，保持竞争力等方面，提供很多智识上的参考。我们认为，这篇文章体现出了以下三点：1.电信运营商多年的僵化的思维亟待改变;2.华为似乎已经可以让运营商俯下身来倾听他们的声音;3.这样的一点一滴的思考，慢慢累积下来，最终会引发整个电信行业的变革。

华为的任正非在该公司内部年终讲话中提到：“让听得见炮火的人呼叫炮火”。这句在通信行业耳熟能详的言语，大多数人忽略了上下文。华为是要通过打造“少将连长”，让具有少将能力的人去作连长，按项目的价值与难度，产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队，支持少将连长存在的基础，是必须有盈利。可见，不是简单的组成个团队，上前线后随意呼叫炮火。

这句中，“听得见炮火的人”是与客户紧密接触的团队，可以是销售人员、售前技术人员、售后技术人员等;第一个“炮火”是市场竞争中客户的需求、对方的情报和资源、市场环境等;第二个“炮火”则是公司赋予的各类资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等，所以这句话应该是“让听得见炮火的人有权呼叫炮火，在资源有限的情况下，优先、科学、快速的发射炮火，以获得最大收益”。

要实现这个目标，我们就要构建这样涉及四个方面的体系：“能听到炮火”，“能听懂炮火”，“能呼叫炮火”，“炮火能呼之即来”。可见“让听得见炮火的人呼叫炮火”，不是简单的一句口号，而是对公司从上到下权力分配、资源流转、支撑服务、考核评价等一系列机制体制的重新构建，是对每一个功能节点职能的重新定位和赋予责任。

首先，要扩大“能听到炮火”的团队数量，让更多地信息来源于市场，来源于客户，而不是简单的依靠结果数据等来理解市场和制作方案，必须将大兵团集中化攻城略地的方式转向具有自治能力的小单元战斗方式，使小单元象神经末梢一样深入到市场肌体的每一个角落，对市场内部的任何变化都能及时、准确的反馈。

能听得到炮火的团队包括市场一线团队，也包括支撑服务团队，只有公司内部听到的炮火声音是一致的，才能做到理解一致，才能保证呼叫的准确性，支撑的及时性。

第二，要培养尽可能多的“能听懂炮火”的人，这些人就是我们需要的“少将连长”，不是班长，不是简单的遵照指令坚决执行的人，是具有综合素质的一个团队的队长，要具有培养、锻炼队员、合理组织工作的能力;与客户的沟通能力;将客户需求转化为产品组合的能力;不断学习新知识的能力;随市场而动，敏锐嗅觉的能力;能够敢于向不正确指令提出个人建议的能力等等，这才是我们需要的“少将连长”，这也是公司着重培养、打造的团队队长，这些人数量的多少，将决定公司能够将战斗单元细分到什么程度，也就决定着对市场的反馈能不能做到更精细化。

这些人需要从一线中来，来自于与客户密切接触的岗位。公司要让更多的员工有在一线历练的机会，以发现具有这样素质的人员，刚开始具有“合理组织工作的能力、敏锐捕捉机会的能力、主动思考的能力”将被重点关注，这些将有助于使一名员工逐渐从员工成长为班长，再经过公司的相关专业培训，带领小团队实践后，具有相应综合素质的人就会成长为“少将连长”。同时，公司也构建起不断学习、享有岗位晋升、薪酬晋升等机会和通道，完善“少将连长”的个人发展需求。

第三，赋予“呼叫炮火”的权力，是公司权力重新分配的结果。公司划分好承包区域，培养好选择好“少将连长”后，就要赋予连长“呼叫炮火”的权力，使其能够发挥团队优势，否则就成“俏媳妇难为无米之炊”。同时，公司要做好对授予的权力数量、权力类型、权力大小、权力使用效率等规划和管理，不能一说下放就将所有权力都下放，也不可前瞻后顾的不下放，或者形实不符的假下放。

授予“少将连长”的是能够有效支撑市场竞争需要的权力，包括团队人员的选择，额度下资源的自由调度和使用，技术的支撑等，只要是以市场发展、公司受益为目标的权力需求，都可以考虑给予下放。但以集中支撑、集中处理来解决共性问题，提高人员使用效率、提高工作效率的资源和职能需要集中的必须集中。这样就实现公司是一个整体，以一个共同的目标为指引，大家共同有效的使用公司赋予的资源。

第四，构建“炮火能呼之即来”的及时响应体系，让赋予的权力发挥更大的功效，更高效的开拓市场、发展客户，让新的生产关系适应释放的生产力，实现大型企业能够在市场中快速响应，重新跳舞。

要构建这样一个提高效率的体系，需要我们打破就体系的束缚，采用互联网化思维，抛弃“简单的建立一个互联网，或做一个WEB界面，或借用IT手段打通一些流程节点”的简单思路，而是踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行，逐步实现“去中心化、去中介化、建立平台化”。踏踏实实，既指工作态度，也指推进速度，是落实“谋事要实、做人要实”的一种展现。

互联网化，将会打掉部门边界，发挥每一个个体的力量，释放被行政、制度僵化压抑的生产力，但务必使公司由上至下的每一个人参与其中，建立参与即服务的观念，贯穿公司内部整个生产服务链条。这将是一个公司由集权向授权管理方式的转变;将拉近公司中掌握资源与实际使用资源之间的距离;将公司由一个大权力集中中心向多个小权力中心，或泛小权力中心的方式演进。传统权力分配由上至下，最底层级别最低，却是面对客户、面对市场、面对各种挑战，突破困难的着力点，但各项资源的配置却权力穿越的方向相反，成为最没有资源的点位。

去中心化引发的下一个结果，将是去中介化。去中心化是最终优化的结果展现，去中介化则是优化后过程管理的反映，都是压缩层级、快速响应市场、提升服务质量，提高组织效率管理机制的转变。授予一线团队呼叫炮火的权力，降低层层审批流失市场机会的风险;将管理层前移，在不增加管理成本，结合实际，尽可能压缩层级，使管理层在服务、支撑、评估中能够更真实，更快速的听到市场的声音。

要实现去中心化、去中介化，科学、高效的服务、支撑好一线，是需要公司进行平台化改造，实现IT支撑层面的平台化、服务管理职能的平台化和制度建设的平台化。IT支撑层面平台化的建设不仅是IT各系统的简单汇接，而是各种资源系统的整合;是数据采集的分散化;是基础数据的整合和处理;是一线与服务支撑管理的数据共享;是实现使用数据的分权展示。管理智能的平台化与制度建设的平台化亦是如此。

去中心化、去中介化，平台化是相辅相成，又互相制约的，分散化、平等化、平台化机不仅意味着整合和体制机制的改革，也意味着公司将处理越来越多的数据流量。虽然数据流量与公司的大小成正比，但绝不意味着公司越大管理就越复杂。让听的见炮火的人呼叫炮火本身就是让一线团队发挥创造性和机动性，但机动灵活的战略战术，源于严格、有序、简单的管理，否则将产生组织混乱、行为混乱，低效率等一系列问题。我们不能二元的理解问题，一说分权授权，发挥分散组织的效率与执行力，就弱化管理，不要管理了;相反，再分散权力后，更要重建新的管理机制，优化管理的手段，使生产关系适应生产力的发展。如同大自然生物越进化，身体各部分发挥更大功能，神经网络反应越快，脑容量越大是一个道理。

我们需要站在俯瞰全公司的高度来看待公司组织机构的调整和优化，系统性地、建设性地、简单少层级地，建筑一个有机连接各层级、各部门的新管理机制，构建打通一张纵横畅通的、各结点可以自由通信的流程网络，避免孤立、单点的变革带来的壁垒。我们还要坚持实事求是，谋事要实，坚持账实相符，不说假话;特别弱化与客户接触类KPI指标，以与客户实际发生状态、带来利润为依据，尽可能地减少数据人工干预与修改调整，提高各层级运营效率。

我们不仅要实现市场、技术等的进步，更要实现管理严格、有序、简单，内部交易、服务、配合逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业，实现各项工作闭环管理，各项工作结果和过程可查看、可核算，以保障优化层级后、分权授权后目标聚焦、可持续发展。我们还要实现人员素质的不断提高，使基层组织做到身处一线，能够“听得见炮火”，能够“听得懂炮火”，能够“呼叫炮火”;支撑服务人员能够准确接收、理解呼叫炮火的信息，能够准确的辨识到需要炮火的坐标;能够科学、有序、有效的输送炮火至需要的点位;能够简单快捷的评价炮火价值。

所以要实现“让听得见炮火的人有权呼叫炮火，在资源有限的情况下，优先、科学、快速的发射炮火，以获得最大收益”，不是简单的赋予一线团队各项权利，给予部门和人员建立支撑与服务的意识，而是重新构建与之相匹配的新管理体系，更加强调管理，重新优化流程，在过程中加快效率，获得结果。

由“让听得见炮火的人呼叫炮火”，“让听得懂炮火的人呼叫炮火”，让信息准确传递，“让能听懂呼叫的人支撑炮火”。预祝所有计划采用“让听的见炮火的人呼叫炮火”机制的公司实现科学、可持续发展!【责任编辑/李响】

作者：刘琦，文章来源：中国电信西安分公司

来源：中国电信西安分公司

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